Boas práticas de gestão da mudança pós M&A

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Endeavor Brasil

A Endeavor é a rede formada pelas empreendedoras e empreendedores à frente das scale-ups que mais crescem no mundo e que são grandes exemplos para o país.

Letícia Costa, sócia da Prada Assessoria, e Paulo Alencastro Jr, Empreendedor Endeavor da unico, dividem seus aprendizados sobre gestão de mudança pós M&A. Confira!

Assinar o acordo de compra ou venda de uma empresa é um dos momentos mais marcantes para empreendedoras e empreendedores. Mas, não é a última etapa do processo.

O pós M&A, também conhecido como PMI – Post-Merger Integration, em português, Integração Pós Fusão -, é uma das fases que merecem mais atenção. É o momento mais desafiador, já que envolve alinhamento de times e operação no dia a dia.

Qual é o principal desafio do pós M&A?

Pessoas e cultura. É preciso ter uma conversa aberta sobre cultura para entender o que precisa ser ajustado e o que precisa ser trabalhado para que as pessoas das duas empresas se encaixem e consigam trabalhar bem.

Qual o período “ideal” para fazer esforços de PMI?

Em operações complexas, envolvendo multinacionais, não passa de 1 ano e meio. Além disso, para médias empresas, em torno de 6-8 meses.

O relacionamento com as fundadoras e fundadores da adquirida pode não seguir como o esperado. O que podemos fazer para interromper essa relação mais cedo?

Parte do processo de negociação é compreender a relação entre empreendedoras e empreendedores das duas empresas. Tem que ter química. Dessa forma, é melhor investir tempo nesse momento do que tentar mitigar o risco depois. No entanto, nesse caso, é possível:

  • Interromper a negociação caso vejam que a relação não funcionará bem;
  • Definir acordos, como, por exemplo, que empreendedoras e empreendedores da adquirida não sigam no negócio;
  • Pagar para interromper o relacionamento é uma alternativa, mas o ideal é que seja aplicada apenas em última opção.

Na definição dos múltiplos, como chegar em um acordo dependendo dos estágios de fundraising? 

Valuation é mais arte do que ciência. É preciso trazer valores de mercado e considerar qual o grau de risco se quer correr de acordo com o múltiplo.

Por exemplo: é possível que o múltiplo seja muito alto, mas a transação é necessária para não perder uma janela crítica de mercado.

Um ponto de atenção é o cuidado com o preço, pois a negociação pode atrasar e o preço real diminuir devido a performance do negócio.

Qual o período de earn out que é mais comum?

Em setores mais tecnológicos o earn out tende a ser curto. Dessa forma, é importante ter dois ou três indicadores que tragam clareza, transparência e simplicidade.

Quem deve se envolver e qual a cascata de comunicação pós M&A?

O ideal é que as comunicações iniciem assim que as questões burocráticas estiverem resolvidas e o acordo efetivo seja resolvido. A comunicação para o mercado é menos trabalhosa do que para o público interno. Sendo assim, uma sugestão é seguir a seguinte ordem para quem está adquirindo:

  • Lideranças;
  • Comunicação interna na empresa que fez a aquisição;
  • Comunicação interna na empresa adquirida, compartilhando as primeiras perspectivas sobre a transação;
  • Clientes;
  • Mercado.

Quanto maior a dispersão geográfica da empresa, maior é a necessidade de comunicação imediata ao mercado. Portanto, em empresas maiores, é possível que seja necessário uma nota na imprensa simultaneamente ao fluxo.

Como fazer a gestão da marca pós M&A? 

Depende do modelo de negócio. No B2B, a marca tem menos peso do que no B2C. Isso também varia de acordo com o objetivo da transação. Sendo assim, algumas alternativas são:

  • Fundir a marca: quando a adquirida não é tão forte;
  • Criar um guarda-chuva de marcas: quando ambas são fortes;
  • Manter a marca da adquirida como nome do produto.

Quando é necessário ter a participação de advisors durante o processo?

Faz sentido contratar alguém quando:

  • Não se tem expertise: uma pessoa que conhece o processo e sabe executá-lo confere velocidade e especialização no tema;
  • Não se tem recursos suficientes: ter uma pessoa que possa executar o processo e colocar a mão na massa;
  • São empresas de capital aberto: como não é possível trocar informações para planejar o processo durante a negociação, a pessoa consultora pode fazer o papel de receber essas informações e fazer análises para compor os cenários.

Fonte: Endeavor

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