Autor: Francisco Rômulo de Aguiar
Coautor:Mariana Teófilo dos Santos
Atualmente torna-se indispensável produzir mais e com a menor quantidade de recursos possíveis. Manter-se competitivo no mercado é um grande desafio, principalmente quando se trata de manufatura, onde os sistemas de produção são bastantes conhecidos por terem altos custos e muitos desperdícios. Para empresa ser competitiva no mercado é necessário ter capacidade de produzir com menos recursos e maior qualidade visando à satisfação dos consumidores com seus produtos frente aos concorrentes.
Diante deste cenário as empresas necessitam de estratégias competitivas que para Pereira et al. (2016) são relacionadas a um conjunto de características como por exemplo: valor para os clientes comparado aos concorrentes; a vantagem competitiva necessita ser constante e sustentável para permitir que uma empresa seja percebida com maior valor agregado sob o ponto de vista dos consumidores, impactando diretamente na diferenciação da empresa no mercado, criando vantagem diante da concorrência.
Neste contexto é possível identificar a necessidade de técnicas que proporcionem menores custos de produção e melhor qualidade em seus produtos. Uma solução para esse problema é o Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta), um sistema de produção onde busca-se constantemente a redução dos desperdícios de tempo de espera, estoque, transporte, movimentação, processamento excessivo, excesso de produção, defeitos, criatividade nula, identificando o que realmente agrega valor para o cliente e utilizando ferramentas para eliminar o que não agrega valor dentro de todo o processo de produção do produto, adotando uma pratica de melhoria contínua (Kaizen) em busca constante por maior produtividade e perfeição.
Frente ao cenário econômico e problemas encontrados pelas empresas de manufatura, torna-se indispensável à redução de desperdícios para a competitividade no mercado. Diante deste cenário, surge a seguinte questão: Lean Manufacturing pode ser utilizado como diferencial competitivo em empresas de manufatura? O objetivo desse estudo é identificar se Lean Manufacturing pode ser considerado vantagem competitiva em uma indústria de Sobral/CE.
Apresentaremos ao longo desse artigo o conceito de Lean Manufacturing e suas ferramentas mais utilizadas, por meio de estudos bibliográficos. Partindo do pressuposto que Lean Manufacturing contribui para a competitividade da empresa por meio da redução de desperdícios na produção.
Diante desse contexto apresentaremos a seguir a história de como surgiu o Lean Manufacturing e como se deu o inicio de sua aplicação.
2 LEAN MANUFACTURING – ESTADO DA ARTE
O Lean Manufacturing ou Sistema Toyota de produção surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial quando o Japão tentava se reconstruir. Lean é uma filosofia de produção voltada para a eliminação de desperdícios, baseado exclusivamente naquilo que agrega valor para o consumidor, visando à redução de tempo, custos de produção e aumento da qualidade em busca da perfeição por meio da aplicação das ferramentas em processos de melhoria contínua (Kaizen).
A Toyota Motor Company foi a proeminente da aplicação da Manufatura Enxuta, com o Japão em crise a Toyota não dispunha de recursos para a implantação da produção em massa, sistema criado por Henry Ford, que na época era utilizado pela Ford e General Motors. Daí tornou-se indispensável para a Toyota criar um novo sistema de produção, onde proporcionaria a produção com menores custos, nascendo assim o Sistema Toyota de Produção ou Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta), desenvolvido por Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motor Company.
Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) é a busca por tecnologia que produza maior quantidade de bens, sem defeitos, com menos mão-de-obra, na menor quantidade de tempo possível, com o menor esforço possível, incentivando a cultura do fazer certo da primeira vez com os colaboradores fazendo parte das melhorias, propondo melhores formas de simplificar o seu processo de forma que desperte a mentalidade enxuta em todos.
Desta forma a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) ocorre com a mobilização de todos os setores de uma empresa para o desenvolvimento de tecnologias que busquem eliminar todos os desperdícios encontrados em um sistema de produção e esse processo é norteado por cinco princípios do Lean Manufacturing.
3 PRINCÍPIOS DE LEAN MANUFACTURING (MANUFATURA ENXUTA)
Os cinco princípios do Lean têm como objetivos identificar e eliminar os desperdícios do sistema de produção, deixando apenas aquilo que o consumidor percebe como valor, buscando a perfeição por meio da melhoria contínua (Kaizen).
A definição exata dos cinco princípios do Lean Manufacturing apresentado por Womack e Jones (2004) e Frota (2015) têm uma valiosa contribuição como base para a implementação e manutenção na empresa e nos processos de produção:
Quadro 1 – PRINCÍPIOS DA MANUFATURA ENXUTA
PRINCÍPIOS CONCEITO
Valor: É a principal premissa para o implemento da cultura Lean na empresa: aquilo que o consumidor busca e percebe como valor em seu produto.
Fluxo de valor: Fluxo de valor é o segundo principio e consiste em identificar as etapas do processo do produto, baseado no valor percebido pelo consumidor.
Fluxo contínuo: Produzir sem interrupções. O proposito é criar um sistema com baixos estoques e atender os consumidores no menor tempo possível.
Produção puxada: Orienta produzir apenas o que o consumidor pede. Cria-se um supermercado para produzir somente o que o consumidor comprar.
Perfeição: É a busca constante por melhoria dos processos, produtos e empresa em geral, com o único objetivo, a satisfação do consumidor.
Fonte: WOMACK e JONES (2004); FROTA (2015)
4 DESPERDÍCIOS ENCONTRADOS EM UMA LINHA DE PRODUÇÃO
O Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) objetiva menores custos de produção e nesse sentido Ohno (1997) e Frota (2015) descreve a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) como a consequência da eliminação dos desperdícios que existem dentro das empresas. O Lean Manufacturing busca a produção baseada no que agrega valor para os consumidores e eliminando os desperdícios expressos:
DESPERDÍCIO CONCEITO
Superprodução: Acontece quando é produzido acima dos volumes programados ou antes do pedido do cliente.
Espera: Consiste no tempo que o operador espera, em algumas situações ocasionadas por transporte, falta de peças ou setup de equipamentos.
Transporte: Esse desperdício é o transporte de matéria prima, componente ou produtos, um fator que contribui para esse desperdício é um layout inadequado.
Processamento: É o excesso de processamento causado por mau aproveitamento de maquinas e equipamentos, esforços desnecessários e falta de padronização.
Defeito: Ocorre no processo por falha nos equipamentos, na operação ou matéria prima. Neste caso a peça pode ser retrabalhada ou descartada.
Movimentação:Consiste nas movimentações realizadas em uma operação, geralmente ocasionado por obstáculos no caminho e má elaboração de layout.
Estoque: Ligado diretamente ao capital da empresa, o de estoque de matéria prima, componentes, peças e produtos acabados. Considerado dinheiro parado.
Fonte: OHNO (1997); FROTA (2015)
Um oitavo desperdício foi citado recentemente na visão dos autores Carreras (2010) e Esteves (2014) o oitavo desperdício é o de potencial humano ou criatividade nula. É ligado a cultura organizacional e ocorre quando o colaborador é impedido de contribuir com melhorias para o crescimento pessoal ou empresarial, seja por falta de oportunidade, ideias, perda de tempo ou capacitação.
5 FERRAMENTAS PARA UM SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA
Para uma empresa conseguir implantar e manter um Sistema de Produção Enxuta é necessário que siga os princípios do Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) expressos por Womack e Jones (2004) e Frota (2015). Para isso existem ferramentas que ajudam a identificar o valor para o consumidor e identificar e eliminar os desperdícios que geram maiores custos de produção.
Dentre as elas, citaremos abaixo algumas das principais ferramentas utilizadas pelas empresas e citadas em vários estudos sobre Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta).
5.1 Mapa de Fluxo de Valor ou VSM (Value Stream Mapping)
Proposta por Rother e Shook (2003) e Frota (2015), o mapeamento do fluxo de valor é uma das principais ferramentas utilizada em um Sistema de Manufatura Enxuta. Baseia-se na analise do fluxo de valor de um produto, o VSM é uma ferramenta onde se identifica todos os processos de valor referente a um produto, desde o pedido do cliente até a entrega do produto final.
O VSM é uma representação visual de todas as etapas do fluxo de um produto, incluindo além do fluxo de matérias, também o fluxo de informações em uma linguagem comum para tornar as possíveis decisões a serem tomadas na manufatura. Rother e Shook (2003) define o conceito de Mapa de Fluxo de Valor como seguir o fluxo de produção de um produto desde o pedido do cliente até o ultimo etapa no fornecedor, desenhando cuidadosamente cada processo material e de informação em uma representação visual.
Essa ferramenta analisa o fluxo por inteiro. O VSM é uma importante ferramenta para eliminar os desperdícios identificando-os em toda cadeia de valor de um produto. Existem outras ferramentas que contribuem para a redução de desperdícios, assim reduzindo custos de produção.
5.2 SMED – Single Minute Exchange Die – Sistema de setup rápido de ferramentas
O SMED é uma ferramenta que consiste na troca rápida de ferramentas, um ponto de extrema importância para eliminação de desperdícios. A redução do tempo necessário de troca da ultima peça de uma determinada referência de produto até a primeira peça produzida de outro lote de produto. Essa metodologia foi apresentada por Shigeo Shingo em 1985.
Segundo Cakmakci (2008) e Bastos & Chaves (2012) o diferencial para o futuro seria a flexibilidade, era necessário fazer a troca de ferramentas em menor tempo possível e reduzir os lotes de produção para aumentar a variedade da oferta.
5.3 Ferramenta 5S ou 5 Sensos
O 5S é de muita importância na implementação do Lean Manufactung (Manufatura Enxuta). É uma ferramenta que ajuda a criar a estabilidade básica e serve como principal forma de estrutura para manter o sistema de Manufatura Enxuta.
O principal objetivo é o ganho de produtividade por meio do melhor aproveitamento de recursos disponíveis, melhorar a qualidade dos produtos, tornar as ações simples, maximizar a otimização do espaço físico, melhorar a qualidade de vida e o ambiente de trabalho dos funcionários, reduzir custos com desperdícios, prevenir acidentes e maximizar a autoestima dos funcionários. Segundo Bertholey (2009) e Bastos & Chaves (2012) é um ponto positivo usar práticas que auxiliam operadores que pretendem tornar seu local de trabalho agradável e mais eficaz. A ferramenta é relacionada aos cinco sensos japoneses:
Seiri – Senso de utilização – Consiste em identificar somente o que é necessário e eliminar o que é desnecessário. É manter apenas os equipamentos que forem uteis para o processo e descartar todo o restante ou dispor para outro setor.
Seiton – Senso de Ordenação – Esse senso consiste em colocar tudo em ordem, definir um lugar para cada coisa, com o intuito de ter fácil acesso na hora da necessidade e também manter as coisas no seu devido lugar. “Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar”, criando um sistema de identificação visual que facilite o acesso e evite a perda de tempo com a procura de materiais.
Seisou – Senso de Limpeza – Esse senso consiste na eliminação da sujeira para tornar os problemas visíveis, utilizar a limpeza como uma inspeção para a prevenção de possíveis desperdícios na área.
Seiketsu – Senso de Saúde – Assim como os outros, o senso de saúde procura estabelecer o equilíbrio e a harmonia da área com a prevenção de acidentes, cuidando da saúde e higiene pessoal.
Shitsuke – Senso de Autodisciplina – É um dos sensos mais importantes. Consiste na disciplina para a manutenção dos outros sensos e a extinção do comodismo para criar na cultura dos funcionários a melhoria contínua.
5.4 Kanban
É um método que proporciona o controle de um sistema de produção puxado, baseado em supermercados. A palavra japonesa Kanban significa “sinal”, é uma forma simples de controlar visualmente os processos. Tem o objetivo de balancear a produção para eliminar perdas, controlar o fluxo de materiais, permitir o controle do estoque baseado na necessidade do consumidor e priorizar a produção. Foi criada por Taiichi Ohno, na Toyota, com a intenção de manter o controle do alto nível de produção. (BASTOS & CHAVES, 2012)
5.5 Padronização
A padronização é de extrema importância para garantir a competitividade das indústrias. Tudo começou na Revolução Industrial, onde necessitava produzir grandes quantidades de produtos com as mesmas especificações. O fordismo foi tido como um dos criadores da padronização para implementar a Produção em Massa.
A ferramenta objetiva a economia, redução de desperdícios através da extinção de possíveis variações de especificação do produto. A aplicação da padronização proporciona vantagem competitiva, reduzindo a causa de defeitos no produto e fortalecendo a cultura do “fazer certo na primeira vez”. Essa ferramenta é de grande importância no Lean Manufcturing (Manufatura Enxuta) como forma de garantir a sustentabilidade da melhoria contínua, além da padronização permitir a melhor utilização dos recursos disponíveis, facilita a operacionalização do processo, aumentar a produtividade, garantir o controle dos processos e a qualidade dos produtos.
6 METODOLOGIA
A realização da pesquisa deu-se por meio de abordagem qualitativa, pesquisa-ação e estudo de caso, tendo como objetivo identificar se Lean Manufacturing pode ser considerado vantagem competitiva em uma indústria de Sobral/CE. Nesse sentido o estudo de caso busca apresentar a descrição e interpretação para avaliar um acontecimento do “como” e “porque”. A pesquisa-ação usada como método de investigação-ação para uma mudança é uma pesquisa usada para descrever transformações e efeitos de mudanças. A pesquisa-ação corresponde ao aprofundamento da compreensão de um acontecimento, opondo-se ao pressuposto de um modelo único de pesquisa. O tipo de estudo de caso avaliativo, com objetivo de fazer uso de dados para avaliar um acontecimento. (VANZ E STUMP, 2010; YIN, 2015).
Para a coleta de dados foi aplicada uma entrevista com dois especialistas em melhoria contínua e dois analistas de melhoria contínua de uma empresa industrial de Sobral/CE, onde se observa a visão deles com relação a ferramentas, realizando uma comparação entre o resultado da aplicação com o que foi coletado. A entrevista seguiu o modelo adotado por Freire et al., (2010). Formulada por dezesseis questões abertas, separadas por categorias: perspectiva estratégica, perspectiva estrutural, perspectiva humana e perspectiva tecnológica, cada uma composta por quatro questões.
O tratamento de dados foi feito através da categorização de dados por meio de análise de conteúdo segundo a visão de Bardin (2009). Primeiramente realizou-se uma análise textual dos dados obtidos na entrevista, em seguida foi feita a identificação do problema, logo após, os resultados foram interpretados de acordo com as teorias desse estudo, e por fim, mostrou-se a apresentação dos resultados.
Com base na técnica utilizada para pesquisa e seguindo essa perspectiva, a pesquisa-ação utilizou as seguintes fases:
FASES: Descrição
1ª Fase: Visitar a empresa, realizar pesquisa ação no setor de Engenharia de produção, responsável pela implantação do Lean Manufacturing.
2ª Fase: Realizar entrevista com dois Especialistas em Melhoria contínua II e dois analistas que fazem parte do time de implantação do Lean Manufacturing.
3ª Fase: Acompanhar como acontece o processo de implantação do Lean Manufacturing.
4ª Fase: Fazer analise dos resultados coletados na entrevista e na observação.
Fonte: pesquisa direta (2017)
7 RESULTADO E ANÁLISE DOS DADOS
7.1 Locus da pesquisa
A empresa foi criada em 1971 por dois irmãos. Os primeiros produtos fabricados foram embalagens plásticas para garrafões de vinho, feitos em vime. Logo depois, começaram a fabricar também peças plásticas para maquinas e alguns implementos agrícolas. Em seguida começaram a produzir componentes para calçados, usando poliamida (nylon) como matéria-prima na fabricação de solados e saltos para calçados, sendo a primeira empresa a utilizar essa matéria prima para calçados. Em 1978 foi surgiu a primeira sandália, com o nome Nuar. Logo em seguida, 1979, surgiu a segunda sandália, foi lançada a coleção de sandálias plásticas com a marca Melissa, as mesmas foram inspiradas nos calçados usados por pescadores franceses.
A indústria é composta por mais de 24 mil funcionários distribuídos em seis unidades: Fortaleza, Sobral e Crato no Ceará, Teixeira de Freitas na Bahia e Farroupilha no Rio Grande do Sul. Possuem também duas lojas exclusivas de Melissa, uma em São Paulo e uma em Nova Iorque (EUA).
7.2 Análise e discussão dos dados
Com relação à coleta dos dados, tivemos 04 respondentes, que aqui serão considerados como A, B, C, D, E. Nesse sentido de acordo com as categorias, os respondentes afirmam:
Categoria Intermediária Questões Norteadoras
I. Perspectivas Estratégicas.
1.1 O Lean Manufacturing auxilia nas metas e objetivos da empresa?
1.2 O implemento Lean Manufacturing pode aumentar a competitividade da empresa?
1.3 O Lean Manufacturing pode ser usado como estratégia para impulsionar o crescimento da empresa?
1.4 A melhoria nos processos pode ser considerada como estratégia de competitividade?
Fonte: pesquisa direta (2017)
Na categoria I são descritos os impactos da implantação do Lean sobre as perspectivas estratégicas na organização. Nesse sentido a implantação do Lean Manufacturing auxilia para o alcance dos objetivos e metas da empresa por buscar processos enxutos e impactar diretamente na mudança de mentalidade, criando um hábito de busca constante pela eliminação de desperdícios, ou seja, atividades que não agregam valor para o consumidor. Reduzindo custos e maximizando o valor para o consumidor, contribuindo diretamente para o aumento da competitividade. Os respondentes enfatizam que o Lean Manufacturing aumenta a competitividade da empresa à medida que ela reduz os desperdícios, melhora o nível de qualidade de seus produtos, enxuga estoques, liberando o fluxo de caixa e maximizando o percentual de valor agregado para os consumidores, assim reduzindo o seu Lead Time, sendo mais ágil nas entregas e mais competitiva no mercado, que segundo Shingo (1996) e Frota (2015) o Lean Manufacturing tem como principal objetivo a produção enxuta por meio da eliminação sistemática dos desperdícios.
No que diz respeito ao Lean Manufacturing como estratégia de impulsionar o crescimento da empresa, o respondente A afirma que o crescimento da empresa não depende somente do Lean, pois existem outros fatores, porém é um grande impulsionador para o crescimento da empresa quando necessário. Os demais respondentes afirmam que o Lean Manufacturing é uma estratégia para impulsionar o crescimento da empresa, pois como apresentado por Womack e Jones (2004) e Frota (2015), os seus princípios fazem com que todas as ações da companhia sejam voltadas para o que é percebido como valor para o consumidor e nesse sentido buscar construir um fluxo sem desperdícios e com a produção puxada
O respondente B chega a afirmar que não existe outra opção de uso do Lean Manufacturing que não seja como estratégia de crescimento por meio do aumento de competitividade.
No quesito melhoria no processo como competitividade, os respondentes afirmam que a melhoria faz com que os processos se tornem robustos e podem ser considerados como uma ação estratégica por se tratar do lugar real onde é criado o valor para o consumidor. O respondente B enfatiza que quando se constrói processos brilhantes os outputs se tornam mais ágeis e com maior qualidade.
Enxugando os desperdícios de forma a impactar a estratégia de melhor atendimento para o consumidor, ainda afirma que não se pode desconectar nenhuma estratégia definida na alta cúpula da empresa ao processo, pois é no processo que a matéria prima vai se transformar em produto. Segundo Pereira et al. (2016) uma das características importantes para obter vantagem competitiva é o quanto de valor que o consumidor percebe nos produtos oferecidos pelas empresas.
Perspectiva Estrutural
2.1 Na sua percepção, o entendimento dos colaboradores sobre os conceitos do Lean Manufacturing influencia na implantação?
2.2 As rotinas de cada cargo são influenciadas com a implantação do Lean Manufacturing?
2.3 Mudança de rotina perante a implantação do Lean Manufacturing impacta nos resultados?
2.4 O comprometimento dos líderes na implantação do Lean Manufacturing interfere no desenvolvimento do processo?
Fonte: pesquisa direta (2017)
Os respondentes afirmam que o entendimento de toda organização sobre os conceitos e praticas Lean Manufacturing e também sobre o funcionamento ajuda a impulsionar o processo de implantação. Uma boa interpretação sobre os conceitos transforma os colaboradores em agentes de mudanças atuantes, por verem os benefícios que o processo de implantação e adoção de práticas enxutas e as melhorias que elas proporcionam na organização com impacto em produtividade.
As rotinas de cada cargo são impactadas diretamente pelo processo de implantação, devido às mudanças proporcionadas pelas práticas, principalmente na parte de gestão e controle onde se usa bastantes técnicas de gerenciamento visual e também checagens. Essa mudança de rotina, que para Manfredini & Suski (2010) e Esteves (2014) acontece fortemente nas transições entre sistemas de produção, influencia diretamente para os resultados quando alinhadas bem com os objetivos e metas da organização.
Em relação ao impacto do comprometimento dos lideres na implantação do Lean Manufacturing, os respondentes afirmam que o comprometimento tem que vir de cima para baixo, desde o presidente ao porteiro, para influenciar diretamente na velocidade da implantação. O patrocínio da liderança é um ponto estratégico para o sucesso do Lean Manufacturing na organização, o papel do líder de influenciar positivamente, cumprir as rotinas, adotar a nova linguagem, faz parte do processo de melhoria e proporciona uma mudança estrutural impactando diretamente nas rotinas dos liderados. Nesse sentido Ogayar & Galante (2013) e Esteves (2014) listou alguns princípios de fundamental importância para a implantação do Lean Manufacturing, dentre esses, viver a filosofia e ensinar aos outros, para que cada integrante e equipe sigam a risca a filosofia adotada.
Perspectiva Humana
3.1 As mudanças criam oportunidades para o crescimento dos colaboradores?
3.2 Como foi a atitude dos colaboradores a respeito da implantação do Lean Manufacturing?
3.3 A adaptação dos colaboradores as mudanças apresentou dificuldades?
3.4 Existiu Incentivo aos colaboradores em adquirir novas Habilidades?
Fonte: pesquisa direta (2017)
A categoria descreve mudanças, oportunidades e habilidades na perspectiva humana. Nessa linha identificou-se que no decorrer do processo de mudança pode se observar que vários colaboradores foram se destacando e desenvolvendo novas habilidades. O processo de implantação força naturalmente os operadores a se exporem com sugestões de melhorias e a aplicação das ferramentas exigem o aprendizado, como exemplo, sobre gerenciamento de recursos, moldando gradativamente operadores para níveis mais altos.
Inicialmente percebem-se dos operadores certo receio e desconfiança com a mudança, porém a partir do momento em que as duvidas foram sendo sanadas e à medida que os casos de sucesso foram surgindo à percepção dos operadores mudou e a adesão a novas habilidades foram tomando força, proporcionando o desenvolvimento. A partir do momento em que se iniciou o processo de implantação do Lean Manufacturing também se iniciou a disseminação sobre os benefícios que os colaboradores teriam com as novas habilidades exigidas, que para Reyes (2010) e Esteves (2014) deve ser incluso no planejamento da implantação, à compreensão das razões para as mudanças e as vantagens desse processo.
A implantação do Lean significa aquisição de novas habilidades, é buscar resultados diferentes fazendo coisas diferentes, por isso a importância de estímulos a novas habilidades. Nesse aspecto o potencial humano é de fundamental importância. O oitavo desperdício que o Lean Manufacturing busca eliminar é o desperdício de potencial humano ou criatividade nula que para Carreras (2010) e Esteves (2014) está ligado à cultura organizacional e ocorre quando o potencial dos colaboradores é impedido por falta de oportunidades, ideias ou falta de capacitação.
Perspectiva Tecnológica
4.1 Os processos de inovação e de produção da empresa passaram por melhorias?
4.2 Existiu necessidade de implantação de novas técnicas de trabalho e uso da capacidade intelectual interna?
4.3 As mudanças maximizaram o nível de valor agregado aos produtos oferecidos aos consumidores?
4.4 As mudanças nos processos da empresa contribuíram para melhoria no atendimento das necessidades dos consumidores?
Fonte: pesquisa direta (2017)
Essa categoria descreve a mudança nos processos de inovação e os efeitos das mudanças proporcionadas pelo Lean Manufacturing para o consumidor avaliando as perspectivas tecnológicas. Nesse contexto os processos na área de inovação ainda não foram impactados fortemente, devido o foco de todas as ações estarem inicialmente na produção, porém percebe-se uma grande tendência para que brevemente o processo de inovação passe por melhorias.
De acordo com Ogayar & Galante (2013) e Esteves (2014), o elemento chave para a flexibilidade requerida por esse sistema são as pessoas e nesse processo o uso da capacidade intelectual interna é um ponto forte, usando a experiência dos colaboradores aplicada a conceitos passados em treinamentos conceituais e práticos para estimular uma visão Lean para a aplicação no processo.
Inicialmente, no processo de implantação, já são percebidos alguns resultados no nível de valor agregado, com melhorias no tempo de ciclo, redução de etapas desnecessárias, melhor aproveitamento dos recursos e uma serie de otimizações que o Lean Manufacturing proporciona, faz com que o custo do produto reduza com a eliminação dos desperdícios impactando de certa forma o produto final maximizando o valor agregado.
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo objetivou identificar se Lean Manufacturing pode ser considerado vantagem competitiva em uma indústria de Sobral/CE. Através dos resultados apresentados, identifica-se que o objetivo do estudo foi alcançado, mostrando que a implantação do Lean Manufacturing proporciona através de suas praticas e ferramentas vantagens competitivas para a indústria.
As mudanças provocadas pela implantação do Lean Manufacturing, principalmente no desenvolvimento da capacidade intelectual interna e melhorias nos processos de produção objetivando o valor para o consumidor, potencializam os resultados da empresa e aumentam o nível de competitividade.
No decorrer da pesquisa, um ponto que impactou de maneira limitante, foi a implantação ainda encontrar-se em fase inicial, porém já haviam casos promissores que expressavam resultados impactantes na organização. Diante deste cenário surgem oportunidades para futuramente aplicar novas pesquisas nesse objetivando mostrar os resultados do Lean Manufacturing e impactos financeiros posteriores.
Nesse sentido percebe-se o quanto é necessário o desenvolvimento de novos estudos que contribuam de forma prática na visibilidade do Lean Manufacturing como vantagem competitiva e de forma teórica com estudos sobre a metodologia e suas ferramentas, aliada a teoria das vantagens competitivas, no sistema de produção.
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