A aproximação do último trimestre do ano desperta o sinal de que é chegado o momento de avaliar as perspectivas para o ano seguinte. Para muitas empresas, inclusive, este é o início da temporada das reuniões que ocupam manhãs inteiras para se debater os orçamentos. Eles são usados para alocar recursos que permitem alcançar metas e os objetivos da empresa. Entretanto, muitos consideram o processo orçamentário apenas um mal necessário e mais uma rotina que se repete a cada ano.
Para exemplificar o problema, pode-se analisar o planejamento de gastos. Normalmente, é rotineira a elaboração de orçamentos partindo de dados sobre despesas já disponibilizados pela controladoria, para simplesmente identificar os eventos “fora da curva”, estimar reajuste pela inflação, sem esquecer de alocar recursos à rubrica “outras provisões”, certamente uma das mais significativas da empresa.
Não é à toa que, ao revisar as diferenças entre resultados reais e planejados em várias empresas, observa-se que as variações favoráveis excedem as desfavoráveis. Há casos em que os orçamentos são apenas melhores suposições sobre o futuro e os gastos, sendo planejados apenas para gerenciar incertezas. Isso significa que, em outras palavras, alguns orçamentos são intencionalmente distorcidos. Nesses casos, as consequências são graves, como o adiamento da alocação de recursos para projetos importantes.
“A razão disso tudo é que normalmente o orçamento não é acompanhado de um objetivo estratégico. Todo gestor sabe que estratégia é importante. Mas muitos temem se envolver num processo que implique em fazer apostas e escolhas difíceis. Eles acabam preferindo o caminho mais confortável de mobilização em torno de um plano abrangente, com metas, iniciativas e o tal orçamento. Esse processo de planejamento é uma maneira terrível de fazer estratégia”, diz Luciano Figueira, especialista em gestão e estratégia empresarial da Assertia.
O especialista pontua que gestores perdem energia e capacidade de tração nos negócios quando: enfatizam a rotina de planejamento, e não a reflexão sobre as escolhas estratégicas; e focam-se no pensamento baseado puramente em custos, e não em decisões com base em clientes ou oportunidades de mercado.
A estratégia traduzida numa visão simples
Figueira diz que antes mesmo do empresário começar a pensar em orçamento, é essencial ele saber quais decisões está tentando tomar. O empresário deve saber o que fazer com os dados e o que está tentando aprender. Alguns exemplos de decisões que o gestor pode tentar tomar são:
- Entrar em novos mercados ou defender o terreno?
- Como aumentar a satisfação e retenção de clientes?
- Devemos matar aquela linha de produtos que ainda não trouxe o resultado esperado?
- Contratar mais pessoas ou terceirizar?
- Apoiar uma startup, ou iniciar um determinado projeto dentro de casa?
Comumente Luciano observa executivos relatarem o desafio de lidar com assimetrias de informação. Embora aleguem ter uma visão clara sobre os rumos da empresa, geralmente eles sabem menos sobre a linha de frente dos negócios do que seus gerentes, independentemente de serem responsáveis por empresas grandes ou pequenas. “É uma pena ver que muitos desses gestores entendem que se relacionar e manterem-se informados é fazer microgerenciamento de tarefas”, pondera.
Gestores bem-sucedidos precisam dedicar tempo à construção e manutenção de fortes relacionamentos dentro e fora das empresas. Apesar disso, ele lembra que eles precisam saber que o estabelecimento de relacionamentos com colaboradores, clientes, investidores, fornecedores, agências governamentais e outras partes interessadas costuma ser mais difícil e demorado do que o previsto.
“À medida que passam a ter acesso a um fluxo de boas informações, eles geralmente precisam distinguir entre o conhecimento ‘tácito’, muitas vezes intuitivo, ao qual geralmente recorrem para tomar decisões cotidianas, e o conhecimento ‘explícito’, mais formal, sobre um problema”, diz.
Para o sucesso da comunicação com os colaboradores é necessário converter decisões intuitivas em uma estrutura lógica, porém simples, que se encaixe na explicação que os colaboradores necessitam para compreendê-la. Para isso, ele diz que é preciso buscar a simplicidade e a objetividade de uma conversa de corredor. “Não prossiga para a rotina de elaboração de um orçamento sem realmente saber qual decisão você está tentando tomar. Se você não consegue identificar qual decisão está tomando, o orçamento será uma perda de tempo”, argumenta.
Planejamento não tem a ver com perfeição
De acordo com o especialista, depois de identificar a decisão que está tentando tomar, a próxima tarefa do empresário é combinar a ferramenta ao trabalho. Se o gestor estiver avaliando uma nova proposta para o negócio atual (um novo mercado, um novo produto, uma inovação disruptiva), ele precisa começar por uma estimativa.
“Se ele tentar elaborar um projeto inteiro a partir de projeções detalhadas estará realmente desperdiçando semanas do seu tempo porque não há nenhuma maneira de obter informações precisas em um nível maior de granularidade no início de um projeto. Caso contrário, para decisões de escopo tático com informações que o gestor possui, o orçamento é a ferramenta mais apropriada”, defende o especialista.
Diretriz do orçamento definida “de cima para baixo”
Propor um orçamento usando uma abordagem de cima para baixo é fazer uso de informações com a granularidade necessária para desenhar cenários desafiadores e embasar a tomada de decisão. Uma premissa que pode motivar os gestores a abordarem é a de que os custos sempre caem no longo prazo. Isso acontece porque é natural que a cada ano a curva de aprendizagem contribua para que todos os colaboradores desempenhem suas tarefas de maneira melhor. “É um erro supor que já se sabe tudo o que é preciso para que a empresa continue sendo bem-sucedida. Esse é um forte argumento para propor uma diminuição de despesas, que vai além da simples definição de um percentual de corte que só é aceito pela planilha Excel”, explica.
Segundo Luciano, o empresário precisa avaliar o comportamento recente dos clientes antes de decidir por um repasse de custos e aumento de preços, por exemplo, e explorar alternativas de recursos internos para iniciativas que levem ao aumento da satisfação dos clientes. “Se um aumento de preços parece inevitável, o ideal é simular cenários de ‘piores casos’, onde a empresa perderia fatia de clientes para a concorrência, e pensar nas implicações. Também é importante envolver os colaboradores-chave nessas discussões, para não aceitar um cenário em que as despesas crescem mais que as receitas”, finaliza.
