o planejamento da criação de postos de trabalho

Está se tornando chique renomear o departamento de pessoal de departamento de recursos humanos. Mas muito poucos empregados e, na verdade, muito poucos gerentes humanos se dão conta de que é preciso muito mais que um departamento de pessoal melhor. Esta-se diante de um crescente desajuste entre empregos e disponibilidade de mão de obra.

Ambos estão mudando, mas em direções diferentes – muitas vezes, opostas. Em consequência, é cada vez mais comum que as oportunidades de emprego não se ajustem às pessoas que procuram trabalho. Por outro lado, as qualificações, expectativas e os valores das pessoas que procuram emprego estão mudando ao ponto em que não mais se ajustam às vagas disponíveis. Isto se aplica ao emprego em que a maioria das pessoas pensa quando fala de trabalho: o de operário de fábrica. Mesmo não considerando as manufaturas que foram transferidas para fora dos Estados Unidos da América ( EUA ), o desemprego de operários de fábrica ainda é alto o suficiente para manter os salários em um patamar baixo. No entanto, é cada vez mais difícil preencher os empregos de operário mais desejáveis e que pagam os melhores salários. Aquilo que se chamava de mão de obra qualificada agora, cada vez amais, demanda um tecnólogo, isto é, alguém que tenha um mínimo de conhecimento teórico em, por exemplo, instalação de sistema de informação ou em programação de robôs e equipamentos automatizados de linha de montagem. É neste tipo de trabalho que surgem e crescem rapidamente as melhores oportunidades de emprego nas indústrias manufatureiras. Contudo, nem é sabido ainda se antigos operários poderão ser preservados em grande número para estes empregos. Na área hospitalar – o grande e importante setor que necessitou preencher este tipo de trabalho no passado promovendo mão de obra não qualificada – , isto não funcionou. Os paramédicos representam um grupo com formação, treinamento, expectativas e qualificações diferentes. E o tecnólogo na fábrica precisa de maior capacidade para adquirir conhecimentos adicionais – e, portanto, uma base teórica mais sólida – do que os paramédicos, com suas especializações pouco diferentes. e o tecnólogo na fábrica precisa de maior capacidade para adquirir conhecimentos adicionais – e, portanto, uma base teórica mais sólida – do que os paramédicos, com suas especializações pouco abrangentes.

Mudanças na descrição dos empregos e em seu conteúdo também estão gerando desajuste no corpo gerencial. A tecnologia é um fator. Sabe-se como treinar pessoas para trabalhar com tecnologia, como na engenharia ou na área química, mas não é sabido como promover a alfabetização tecnológica dos gerentes, isto é, como fazê-los entender a tecnologia e sua dinâmica, as oportunidades que ela oferece, além de seus impactos em produtos, processos, mercados, estruturas organizacionais e pessoas. Entretanto, a alfabetização tecnológica é, cada vez mais, uma das principais qualificações exigidas de um gerente, especialmente dos gerentes intermediários e de linha de frente.

Mas não são apenas os empregos individuais que estão mudando. As estruturas organizacionais mudaram na mesma proporção. Novamente, a tecnologia se tornou um fator. À medida que mais informações vão se tornando disponíveis, é necessário haver menos níveis gerenciais e mais especialistas de todos os tipos. Mudanças do ambiente econômico e social estão empurrando as empresas na mesma direção. Há cinquenta anos, especialistas de alto nível estavam, como um todo, confinados nas atividades de pesquisa e processamento de dados. Hoje, mesmo uma empresa de porte médio pode muito bem ter um especialista em meio ambiente, um tesoureiro adjunto que não faz nada a não ser gerenciar o fluxo de caixa e a liquidez, além de tentar proteger a empresa contra perdas nas taxas de câmbio, e outro ainda que toma conta de custosos programas de benefícios.

Os trainees de Administração nos EUA, contudo, não estão preparados para carreiras como especialistas. Suas aspirações e expectativas apontam em direção a cargos gerenciais. E, no mundo dos negócios, os valores, oportunidades de carreira e recompensas ainda pressupões uma estrutura organizacional em que é o compromisso do gerente, e não do profissional, que gera reconhecimento, avanço e recompensa. Certamente, há sessenta anos, algumas poucas empresas, notadamente a General Eletric ( GE ), foram pioneiras em desenvolver escadas paralelas de reconhecimento e de promoção para gerentes e contribuintes profissionais individuais. Contudo, a não ser em trabalhos estritamente científicos, isto, por enquanto, não funcionou a contento.

Os tesoureiros adjuntos, que lidam com as operações que envolvem moeda estrangeira ou com o plano de previdência das empresa, geralmente são deslocados deste trabalho especializado por meio de uma promoção para o cargo de gerente-geral. No entanto, há cada dia menos oportunidades de promoção para uma gerência-geral.

Entre os empregados administrativos, forças semelhantes resultam nos mesmos efeitos. O correio eletrônico, por exemplo, torna obsoleta a maior parte das capacitações de uma secretária tradicional. Assim, é provável que ela perceba que o que a empresa espera dela como profissional é que passe a definir, dentre as tarefas que realiza para seu chefe, quais serão aquelas pelas quais assumirá responsabilidade direta. E mesmo a secretária que enxergue nisto uma proporção dificilmente estará preparada para a mudança.

Mudanças de estrutura na população e em faixa etária poderão ter impacto ainda maior – pelo menos, mais visível – no desajuste entre empregos e mão de obra disponível. A participação de mulheres casadas e abaixo dos cinquenta anos de idade na força de trabalho hoje é tão alta quanto a dos homens. Assim, é improvável que este número aumente. Mas um grande contingente de mulheres da força de trabalho – em sua maior parte, constituído por aquelas que entraram desde mil novecentos e setenta, quando começou o grande afluxo feminino – agora já tem em torno quarenta e cinco anos. Elas estão chegando a uma idade em que devem decidir se terão um segundo filho. E a maioria, talvez com exceção de uma minúscula proporção de executivas, deseja ter tanto uma carreira quanto uma família.

A maior parte das mulheres casadas permanece na força de trabalho depois do primeiro filho. Poucas, ao que parece, param de trabalhar, mesmo depois do segundo filho. Mas uma grande parte passa a trabalhar em meio expediente, pelo menos até que o segundo filho termine o ensino básico. Alguns empregadores se prepararam para isto e criaram empregos permanentes de meia jornada para serem preenchidos por mulheres, mas a maioria nada fez. E mesmo aquelas que oferecem oportunidades de emprego de meia jornada, em regra, ainda não estudaram a fundo o que estes empregados exigem em termos de benefícios, oportunidades, aposentadoria e assim por diante. Da mesma forma que os direitos das mulheres foram a grande causa dos anos setenta, os direitos das empregadas de meia jornada poderão se tornar a causa do que ocorreu nos anos oitenta e noventa.

Outro importante elemento é o fato de os baby boomers estarem chegando à meia-idade. Muitas empresas estão acelerando a aposentadoria antecipada para aqueles que já passaram dos cinquenta anos de idade para abrir espaço para este grande contingente de baby boomers – os mais velhos já têm quase setenta anos de idade – que exige ser promovido para posições-chave. Porém, os mais velhos da geração pós-baby boomers já estão chegando aos cinquenta e cinco anos de idade e já vivem a primeira experiência como gerentes. E esperam ter as mesmas oportunidades e escalar a hierarquia da empresa com a mesma rapidez de seus antecessores imediatos. Contudo, esta expectativa está fora da realidade.

Quando os baby boomers estraram na força de trabalho, havia um vácuo nas posições gerenciais, mas agora a próxima geração descobrirá que as linhas de acesso estão congestionadas. Os baby boomers, em sua maioria, j a chegaram tão longe quanto poderão chegar em termos gerenciais e permanecerão em seus postos atuais por mais alguns anos. Existe, portanto, um desajuste completo entre a realidade e as expectativas perfeitamente normais dos jovens que entram agora na força de trabalho. Para preencher esta lacuna, será preciso não apenas mudar as expectativas como também redesenhar as funções gerenciais e profissionais, de forma que mesmo os mais capazes se sintam desafiados pelas exigências do cargo, mesmo depois de cinco anos ou mais no posto. Em outras palavras, cada vez mais, haverá de se dar responsabilidade aos empregados novos. E, acima de tudo, há de se encontrar outras maneiras de reconhecer e recompensar estas pessoas, sem, necessariamente, ter de promovê-las – mais dinheiro, bônus, férias adicionais, talvez reconhecimento de presidente e assim por diante. Neste ínterim, contudo, envelheceu toda uma geração para quem uma promoção era a única verdadeira satisfação e não conseguir uma anualmente, ou cada dois anos, significava ser um fracasso.

Além disto, há o surgimento do empreendedorismo, especialmente em empresas já existentes, que, cada vez mais, terão de aprender a ser inovadoras e criar este conceito dentro do negócio atual. Sabe-se como fazer isto. Existem muitos exemplos por aí. E pessoas em todos os níveis, de dentro e de fora da empresa, estão prontas para se tornar inovadoras e empreendedoras. Apesar disto, com exceção de um número relativamente pequeno de organizações empreendedoras – Johnson & Jonhson, Porcter & Gamble e 3M, nos EUA, e Marks & Spencer, na Grã-Bretanha, e assim por diante – , as empresas existentes, as de pequeno porte até mais que as de grande porte, têm somente posições gerenciais, pagam apenas pelo desempenho da gerência, se organizam apenas com uma estrutura gerencial e dispõem apenas de ferramentas e mensurações gerenciais.

Para atrair e manter as pessoas empreendedoras e promover a inovação e empreendedorismo, as empresas deverão criar novas estruturas, com novas relações e novas políticas, além de complementar remuneração, benefícios e recompensas dos gerentes, tornando-os adequados à realidade inteiramente nova do empreendedorismo. Para superar o crescente descompasso entre empregos e mão de obra disponível, os empregadores – principalmente os grandes – primeiro deverão analisar e projetar suas necessidades de postos de trabalho com alguns anos de antecedência. Até o momento, planejar significa principalmente prever, alguns anos antes, os mercados para produtos e serviços, analisando tecnologias e projetando recursos e necessidades. Cada vez mais, o planejamento deverá prever também as necessidades das pessoas e irá, por sua vez antecipar tendências demográficas e de emprego, para produtos e serviços, tecnologia e recursos financeiros. Terá também de formular a seguinte pergunta: será que as metas tiram proveito das tendências de disponibilidade de mão de obra e das expectativas, aspirações, qualificações e valores das pessoas? Ou será que vão contra isto? No futuro, o planejamento mais bem-sucedido poderá muito bem começar com as tendências e as novas realidades decorrentes da disponibilidade de mão de obra, em vez de metas financeiras ou projeções de mercado. Além disto, as empresas norte-americanas, que já são hoje, em conjunto, as maiores educadoras do país, terão de acelerar e modificar seu treinamento. Entretanto, as empresas, em sua maioria, têm programas de treinamento, e não políticas de treinamento. Poucas focalizam seu treinamento nas necessidades da empresa cinco anos para frente ou nas aspirações de seus empregados. E um número ainda menor tem ideia de qual seja retorna de seu investimento em tempo e dinheiro nestes treinamentos – sem falar no que deveriam estar obtendo. Apesar disto, a atividade de treinamento poderá estar custando tanto quando os planos de saúde para empregados -talvez mais.

Finalmente, cada vez mais, os empregadores terão de mudar o que entendem por mercado de trabalho, e os que procuram emprego serão os clientes. As oportunidades e as características de emprego deverão satisfazer a quem procura colocação. Tradicionalmente, os empregadores sempre enxergaram o mercado de trabalho como algo homogêneo, dividido apenas por grandes categorias – idade e sexo, por exemplo, trabalhadores de escritório ou de chão de fábrica, gerentes ou profissionais. Mas, crescentemente, a mão de obra disponível está se segmentando em um número relativamente grande de mercados distintos, com uma considerável liberdade para que o indivíduo mude de um segmento para outro. Os empregadores, portanto, terão de aprender que os postos de trabalho são produtos que devem ser criados e vendidos para compradores específicos, por meio de uma estratégia de marketing. Outras informações podem ser obtidas no livro As fronteiras da administração, de autoria de Peter F. Drucker.

Fonte: administradores.com.br

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