*Por Guilherme Petreche
Não é de hoje que as empresas reconhecem a necessidade de modificar o seu processo de recrutamento de líderes para que ele se torne mais efetivo. Dados da consultoria Gallup, indicam queas organizações erram em 82% das vezes na contratação de talentos para cargos de gestão, o que mostra a urgência de olharmos para esse processo com mais cuidado e assertividade.
A estatística chama atenção especialmente quando consideramos os efeitos colaterais que uma contratação errada nesse nível pode gerar na performance da área, no custo organizacional atrelado ao processo, na construção da cultura, no engajamento e no desenvolvimento dos colaboradores.
Em função disso, ter umaestratégia de talentos desenhada e executada de forma efetivaocupa o topo das prioridades dos CEO’s e CHRO’s há algum tempo. Por ainda ser um processo repleto de erros e ineficiência operacional, dentre todas as esferas do planejamento de gestão de pessoas, o pilar de Recrutamento e Seleção (R&S) tornou-se ainda mais relevante e estratégico, especialmente nos últimos anos.
Não por acaso, houve um grande crescimento de HR tech’s no Brasil e no mundo, evidenciando a necessidade e as oportunidades na função de Recursos Humanos. Um relatório lançado pelo Centro de Inovação Distrito, em 2021, apontava até então 354 startups brasileiras voltadas para essa área.
Além disso, o mesmo relatório mostra que quase 33% das HR tech’s estão voltadas para o pilar de R&S, atrás apenas de Desenvolvimento e Gerenciamento de Talentos, que representa 38,8%. Não à toa, percebe-se uma explosão de ofertas de plataformas no mercado, em sua grande maioria baseada em sistemas de Inteligência Artificial, Machine Learning e Ciência de Dados.
Mesmo com todos esses avanços, alguns elementos básicos, porém críticos do processo continuam a ser ignorados, como o entendimento profundo e estratégico da posição e seu contexto, para uma definição assertiva do perfil e competências a serem buscados no mercado.
Outro ponto importante é a escassez de profissionais do mercado e consequentemente o funil limitado de candidatos, em que os recrutadores acabam chegando sempre nas mesmas pessoas. Esse fenômeno aumenta o número de ofertas e o poder de barganha dos candidatos qualificados no processo, e, como efeito colateral, inflaciona os salários, muitas vezes exagerados em perfis que não possuem experiências tão sólidas assim, mas que apresentam alguma habilidade crítica ou única para o negócio.
Isso também obriga as empresas que hoje têm esses talentos a investirem fortemente em estratégias de retenção e nas melhorias quanto à experiência do colaborador. Por outro lado, aquelas que querem contratá-los são levadas a oferecer uma proposta de valor ainda melhor, seja em salário, benefícios, práticas flexíveis de cargos de gestão, oportunidades de aprendizado e carreiras, além de bons líderes.
O fato é que, quando todas as organizações estão buscando perfis com características similares, torna-se importante ampliar e diversificar o funil de buscas, estendendo-o ao caminho não-convencional ou óbvio.Além disso, a avaliação e, por consequência, a tomada de decisão na maior parte dos processos no mercado ainda se dá de forma subjetiva e desestruturada.
Os processos muitas vezes contam com entrevistadores altamente influenciados pelo viés inconsciente e pouco embasados em evidências concretas relacionadas aos fatores críticos de sucesso para a posição, como competências comportamentais e técnicas, conhecimentos, experiência prévia, perfil comportamental e de liderança e e motivação. O resultado são feedbacks e análises de perfil superficiais, de baixa qualidade e objetividade para a calibração e escolha do candidato ideal.
Baixe grátis: Ebook Feedback para candidatos: confira os melhores modelos para você usar no seu recrutamento
Desta forma, são elementos cruciais para o sucesso dessa fase e que devem estar no topo das prioridades de Talent Acquisition:dar clareza do que se espera e busca em termos de perfil para a posição, treinar e preparar os entrevistadores em como capturar as informações necessárias para a avaliação de qualidade, esclarecer e alinhar que evidências traduzem as competências e experiências de forma específica evitando múltiplas interpretações e intencionalmente gerar um momento de captura de feedbacks mais profundos, de discussão e calibração dos perfis entre os tomadores de decisão.
Porém, mesmo que a etapa da seleção e contratação tenha sido concluída com sucesso, pesquisas de Harvard e Stanford mostram que parte importante da falha no recrutamento, especialmente em posições de liderança, se dá peladificuldade de adaptação do executivo no novo contexto.
O novo contratado pode encontrar um terreno bastante diferente do que estava acostumado, especialmente quando for proveniente de um funil diverso de candidatos como já explorado anteriormente. Isso resulta em uma necessidade de compreensão e adaptação ao novo contexto por parte do mesmo e de suporte e acompanhamento ativo por parte do líder e do RH, algo que vai muito além e que é mais complexo do que um processo deonboardingtradicional como o que grande parte das empresas têm.
Como solução considerável para os problemas apresentados, é precisoinvestir em uma boa plataforma que sirva não somente para gerenciar o processo e os candidatos, mas que também seja uma fonte de informação e aprendizados relevantes para uma melhor tomada de decisão.
Ainda assim, mesmo com o uso da tecnologia, não se deve perder de vista alguns passos que podem ser colocados em prática hoje pelo time de recrutamento, mas que dependem de um esforço consciente e intencional de todos os envolvidos no processo, como:
- Tempo e perguntas de qualidade no momento do alinhamento estratégico da posição para definição correta do perfil;
- Construção de uma estratégia de buscas que resulte em um funil diverso e efetivo de candidatos, a boa preparação e alinhamento de todos os envolvidos para que façam uma avaliação com menos vieses e de qualidade;
- E, por fim, o acompanhamento ativo da adaptação e aculturamento do novo contratado à empresa.
Você pode saber ainda mais sobre cargos de gestão e ter uma liderança inclusiva. Acesse o nosso artigo e desenvolva essa competência.
Guilherme Petreche, Co-CEO e founder da Woke, people tech especializada em executive search e recrutamento Top Management*
